von Dr. Marion Schmidt-Huber
AUSGANGSSITUATION
Führungskräfte von Produktionsteams in der Lebensmittelindustrie stehen vor besonderen Herausforderungen. Schichtarbeit, enge Taktung sowie strenge Hygiene- und Qualitätsvorgaben prägen den Arbeitsalltag. Geführt wird hier nicht am Konferenztisch, sondern unmittelbar an der Linie – häufig unter hohem Zeitdruck und mit wenig Raum für persönliches Feedback und Reflexion.
Gerade das macht Führung in diesem Umfeld besonders anspruchsvoll. Studien zur Führung im Produktions- und Schichtkontext zeigen, dass ein wertschätzender und zugleich klarer Führungsstil unmittelbar auf Sicherheitsklima, Fehlerraten und letztlich auch auf die Produktqualität einzahlt. Zugleich können Unternehmen, die gezielt in gute Führung investieren, ihre Fach- und Schichtkräfte in einem zunehmend angespannten Arbeitsmarkt besser binden.
An diesem Punkt setzte ein Unternehmen der Lebensmittelindustrie an – konkret an zwei seiner Produktionsstandorte. Die Geschäftsleitung verfolgte das Ziel, ein Entwicklungsprogramm für ihre Führungskräfte zu etablieren. Bevor konkrete Maßnahmen geplant wurden, sollte zunächst eine fundierte Standortbestimmung erfolgen: Wie stellt sich die Führungskultur an den beiden Standorten aktuell dar? Wo liegen ihre Stärken, und in welchen Bereichen besteht Entwicklungsbedarf – über alle Führungsebenen der Produktion hinweg, von der Geschäftsleitung bis zur Schichtleitung?
Diese Bestandsaufnahme sollte eine fundierte Grundlage für das geplante Entwicklungsprogramm schaffen.
VORGEHENSWEISE
Dr. Marion Schmidt-Huber begleitete das Projekt als durchführende Beraterin. Als Instrument kam das bei Hogrefe publizierte LEaD-Führungsfeedback zum Einsatz – die standardisierte 90-Grad-Version von LEaD, bei der sowohl die Führungskraft selbst als auch ihre Mitarbeitenden das Führungsverhalten einschätzen.
Das Verfahren wurde flächendeckend an beiden Produktionsstandorten eingesetzt. Führungskräfte aller Managementebenen der Produktion nahmen gemeinsam mit ihren Teams bzw. Direct Reports am LEaD-Feedback teil. Die Führungskräfte nominierten ihre Feedbackgeber*innen selbst, wobei auf eine repräsentative Auswahl aus dem jeweiligen Team geachtet wurde.
Um die Anwendbarkeit des LEaD-Feedbacks auf allen Führungsebenen sicherzustellen, wurde der Prozess in zwei Kohorten durchgeführt. Den Auftakt bildeten die Geschäftsleitung und die Abteilungsleitungsebene. Die Feedbackgeber*innen der ersten Runde wurden in der zweiten Runde selbst zu Feedbackempfänger*innen. Durch ihre vorherige Erfahrung als Feedbackgeber*innen konnten sie zugleich einschätzen, ob die Fragen des LEaD-Instruments auch von den Produktionsteams gut beurteilt werden können und geeignet sind, ein realistisches Bild der gelebten Führungskultur abzubilden.
Das LEaD-Feedback verfolgte zwei Ziele:
1. Individuelle Entwicklungsimpulse:
Jede Führungskraft erhielt ihre persönlichen Ergebnisse im Rahmen eines Coachinggesprächs zurückgemeldet. Das individuelle Kompetenzprofil wurde gemeinsam eingeordnet und in konkrete Entwicklungsmaßnahmen übersetzt. Ergänzend wurden eine Bedarfsanalyse sowie eine Einschätzung der gelebten Führungskultur in das Gespräch integriert.
2. Organisationale Analyse:
Über die individuelle Perspektive hinaus wurde ein aggregiertes Gesamtbild der aktuellen Führungskultur erstellt. Neben den quantitativen Kompetenzprofilen aus dem LEaD-Feedback flossen auch die qualitativen Eindrücke aus den Coachinggesprächen ein. Durch die Teilnahme aller Führungskräfte war eine differenzierte Status-quo-Analyse nach Standorten und Führungsebenen möglich.
Auf organisationaler Ebene wurde der Prozess durch Workshops mit den verantwortlichen Personaler*innen sowie dem Senior Management begleitet. Dabei wurden sowohl die stärkenden Elemente der bestehenden Führungskultur identifiziert als auch systemische Defizite herausgearbeitet, die einer guten Führung im Wege standen.
RESULTATE
Die individuellen Feedbackgespräche stießen auf positive Resonanz. Sie gaben vielen Führungskräften einen konkreten Anstoß, mit ihren Teams aktiv ins Gespräch zu kommen, und bestärkten sie darin, zentrale Entwicklungsfelder gezielt weiterzuverfolgen.
Das aggregierte Management Summary lieferte der Geschäftsleitung und dem Personalbereich zugleich ein belastbares Gesamtbild der Führungskultur im Produktionsbereich. Damit entstand eine fundierte Grundlage für die weitere Personal- und Führungskräfteentwicklung.
Dr. Marion Schmidt-Huber: „Das Projekt hat gezeigt, dass sich das LEaD-Führungsfeedback sehr gut in diversen Teams und über verschiedene Hierarchieebenen hinweg bis hin zu den Schichtleitungen in der Produktion einsetzen lässt. Die individuellen Gespräche wurden von den Führungskräften sehr geschätzt und genutzt, um konkrete Führungsherausforderungen zu besprechen. Das Management Summary hat darüber hinaus einen konstruktiven Dialog im gesamten Führungskreis über die aktuelle Führungskultur und die bestehenden Handlungsfelder eröffnet. Zugleich konnten die ‚Leuchttürme‘ guter Führung identifiziert werden, die als Multiplikator*innen im Kulturwandel eine wichtige Rolle übernehmen können.“